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十天前，中国建筑材料集团有限公司在成都成立西南水泥有限公司。这是继成功组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后，其水泥版图的进一步拓展：未来2―3年，将在西南市场重组整合超过100家企业。
“重组恰逢其时。”望着台下诸多陌生而又充满期待的面孔，中国建材集团董事长宋志平百感交集，觉得肩上的担子又重了很多。
从十年前营业收入20多亿元、负债经营到如今成为国内建材行业的龙头企业与世界五百强企业、营业收入即将突破1900亿元，中国建材集团走出一条独辟蹊径的包容性成长之路，它更将企业发展孕育于产业价值之中，“四两拨千斤”改写了行业命运。
一场超然行业之外的较量
宋志平至今忘不了，十年前他刚到集团上任，就接到传票：企业由于负债经营，债主层层追债，集团公司办公楼被“叠封”了。
面对困境，怎么办？“不能等靠要，也不能怨天尤人。即便遍体鳞伤，也要果敢地爬起来，迈向市场。”如今，他的回忆风轻云淡。
迈向市场，往哪走？痛定思痛，中国建材选择生根大行业：从一家以新型墙体材料为主业的名不见经传的企业，在市场潮头中调转船头，回归水泥、玻璃等行业主流产业，做大宗建材。
一个产研“无缝”结合、集成创新的平台
据介绍，截至2011年11月，中国建材今年销售收入达到1731亿元，同比增长50%，利润完成127亿元，同比增长109%。
“可以说，联合重组让企业实现了规模效益，科技创新让企业获得了长足发展。”宋志平说。
2005年，中国建材集团与同为央企的中国建材院重组，并以其为基础，整合集团内12家科研院所，组成中国建材总院。中国建材集团总经理、中国建材总院院长姚燕这样评价二者的“牵手”：“重组真正发挥了各方优势，实现‘1+1＞2’的效应，科技从成果库中走出来转化为生产力，集团的核心竞争力得到极大提升”。
依靠集团技术中心的“牵线搭桥”，科研院所和企业实现“无缝”对接，科技对企业发展的贡献率不断提高。核电站建设用特种水泥等的开发与应用，既为企业解决了技术发展瓶颈，又创造了良好的经济效益；建材总院与曲阜中联签订合作协议，创建了特种水泥及特种工程材料研发基地；中联水泥与合肥水泥院合作，在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线……
“在经济全球化和科技迅猛发展的今天，世界上许多创新都是在现有技术基础上通过技术集成而产生的。”宋志平说，因此，在自主创新的基础上，中国建材加大集成创新的力度，开展广泛的行业交流与国际合作，在技术资源获取方面做出了大胆的尝试与探索。
通过努力，中国建材从根本上扭转一些关键核心技术受制于人的局面。截至2010年，集团累计拥有的有效专利1232项，其中包括发明专利224项、已产业化专利766项、前沿技术储备专利49项等。
中国建材的科研成果不仅带动了行业的技术升级，还成功运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡及武器装备等重大工程和项目建设，为建材工业和建筑业的结构升级、为促进国民经济的快速发展做出了积极贡献。
“作为一家竞争型央企，中国建材能取得今天的发展，主要是由于一直遵循市场规律和行业发展的内在逻辑做事。”宋志平说，“‘十二五’期间我国将面临新一轮经济结构调整，中国建材将抓住机遇，进一步履行央企责任，促进行业发展，为国为民赢利。”
然而，当时建材行业“大而不强”特征鲜明：尽管行业收入与资产规模均属万亿元量级，却产能过剩、企业分散、效益微薄。以水泥行业为例，2006年，我国有5000多家水泥企业，位居前十名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右。
更糟糕的是，恶性竞争困扰着行业，浙江几百家水泥厂“群雄混战”，水泥价格从400多元降到200多元，行业整体性亏损严重。
建材行业亟须整合。谁都没有想到，中国建材集团能“跳”出行业看行业，抓住行业结构调整的重大机遇，探索出一条通过联合重组取得规模优势，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争，通过管理整合提升盈利水平的发展新路，不仅实现了企业的跨越式发展，而且推进了行业的转型升级与可持续发展，引领了建材行业思想观念和发展方式的变革。
如今看来，这不仅需要战略眼光，更需要胆识：
在水泥价格战最为激烈的浙江，不少企业已是政府的包袱，行业协会试图整合却无能为力，中国建材却主动“蹚”这浑水。
2007年，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的中国建材，成立了南方水泥有限公司，重组150家企业，其中65%是民营企业，15%是地方国企，约20%是混合股份制企业。三年后，南方水泥的产能就从成立时的3000万吨扩大到超过1.2亿吨。
这不仅需要胆识，更需要魄力：
在水泥领域，中国建材目前构建起了淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，今年水泥业务规模将达2.5亿吨，稳居世界第一，计划“十二五”末拥有国内水泥市场20%至25%的市场占有率；在玻璃领域，重组洛玻集团、中联玻璃等，玻璃业务总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；在轻质建材领域，重组泰山石膏，石膏板总产能11亿平方米，排名世界前三……
这不仅需要魄力，更需要包容：
“十一五”期间，中国建材围绕主业，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业。迄今为止，没有一家企业“退队”，没有一个加盟企业的“一把手”主动离职。这一优秀实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库，成为全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。
一池融入央企实力民营活力的碧水
中国建材流行着这样一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。
中国建材创造性地提出并推行了“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，实现央企与民营、外资等不同所有制企业的包容性增长。
中国建材认为，央企与民企是合作共生的关系。“民企进来，要保留它们过去的野性。我们主张包容，而不是去打败谁。”宋志平告诉记者。
对重组企业，集团采取“七三原则”：建立央企控股的多元化股份制度，中国建材持股70%，民企创业者持股30%。
“这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。”宋志平说。
于是，人们在中国建材看到了不可思议的现象：民营企业的老板，过去整天起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成为中国建材的职业经理人，却依旧披星戴月地工作，甚至比过去更敬业。
据了解，中国建材总部只有80名职工，而集团职工有11万人，如何管理重组而来的百家企业，才能避免一盘散沙的乱象呢？
为此，中国建材建立了清晰的职能层次。整个集团分为三个层级：总部是决策中心，负责制定战略、投资决策；各业务平台，是利润中心，负责渠道开拓、市场销售；各生产企业，是成本中心，负责节能降耗、降低成本。
集团建立了规范的治理结构，建设战略绩效型董事会。其中，外部董事占多数，他们来自银行、政府、高校、企业，甚至还有外籍人士。“明晰了董事会、经理层的责权利，使得决策更加公开、透明化。”宋志平说。
为了让不同所有制、不同文化背景的企业能尽快融入，集团推行“三五”管理模式，其核心是一体化和数字化，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现效益最大化。
中国建材在新进入的企业派入辅导员，帮助其规范管理体系。例如，中联水泥收购泰山水泥后，派出5名辅导员，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损，下半年实现净利润7000多万元。
“联合重组重要的不是资本的联合，而是最大限度地调动了人的积极性。”宋志平说。
“到你们基层企业采访时，我们发现了一个很有意思的现象：每个企业讲出的话都和你一样。”有记者这样告诉宋志平。“这就对了！说明大家认同了我们的企业文化，真正融入到中国建材这个大家庭中了。”宋志平说。
