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“从设备和投资角度来讲，没有任何供应商或竞争对手有能力在美国建这么大的工厂，”福耀玻璃美国公司总经理刘道川说。
福耀的信心来自对市场的精确把握以及对“精益生产”的执着追求。刘道川向记者介绍，福耀目前在美国的市场份额为22％，远不及在国内70％的份额，在美国市场尚有成长空间。
所谓“精益生产”，就是不断提高效率，降低内部损耗。莫瑞恩工厂的生产线并没有照搬福耀国内设计，而是根据美国人的身材特点改良了工人工位设计。同时，生产线流程最大化采用机器操作，既能提高效率，又能提高准确度。
客户和技术都具备的福耀目前最缺的就是技术人才。刘道川说，美国经过几十年的去工业化过程，蓝领工人数量越来越少，而且汽车玻璃是细分行业，相关技术人才更少。
为吸引人才，福耀在当地提供了高于平均水平的福利和待遇，还从中国抽调经验丰富的专家来指导、培训美国工人，向他们传授技术，打造本土团队。
攻克了人才关，福耀还面临另一个重大挑战——文化冲突。“文化冲突、沟通和交流是公司最大的成本，”刘道川坦言。
语言障碍首当其冲。在一线工作的约翰·威斯罗对这一点深有感触。在他工作的夹层车间，既有美国员工，还有从中国来传授技术的师傅。师傅和徒弟之间的交流有时靠人工翻译，但大多数情况下只能依赖手机上的翻译软件。威斯罗说：“碰上紧急情况，我们需要中国师傅告诉我们哪里出了问题，但语言成为我们之间顺畅沟通的障碍。”
为消除语言障碍，福耀开展了“一带一”项目，即一个美国人和一个中国人组成学习小组，在相互学习语言的同时进行技术交流。“虽然我们不懂中文，但幸运的是，我们的中国同事懂一点英语，”威斯罗说。
除语言外，文化冲突更需要双方花大量时间和精力来增进了解。威斯罗说，中国同事是玻璃制造专家，很容易发现生产过程中的问题，但很可能会先解决问题，事后才告知美国同事。他很佩服中国同事丰富的经验和高效的执行力，但还是希望中国同事在修复问题之前先与美国同事沟通一下。
为增进中美同事的相互理解，福耀不仅开展技能培训，还增加了文化融合的交流。今年春节，福耀组织了十几名美国员工到中国参观福耀的姐妹工厂，学习交流经验。
参加了中国之旅的威斯罗告诉记者，中国之行让他深切感受到中美工厂是合为一体的，大家竭尽全力朝着相同的方向前进。“当我们亲眼看到中国工厂，发现我们美国工厂和中国工厂之间并没有区别：我们干同样的事情，遵守同样的标准和流程。福耀中国有３０多年的成功经验，福耀美国同样能成功，”威斯罗说。
此外，福耀还注意加强员工和管理层的沟通，向董事会传达员工的合理化建议，并与职工分享企业运营情况和财务状况，加深职工对企业的了解。“数千名职工在福耀工作，下了班他们都是‘福耀大使’。如果员工不知道公司运转情况，外界对福耀的了解会更有限，这不利于福耀在当地的发展，”福耀美国公司独立董事丹尼尔·柯伦告诉记者。
目前，福耀也在不断摸索如何成功塑造美国本土的福耀文化。“到哪个地方都要学习当地优秀的文化或工作方式，有些在中国通行的经验在美国是需要改进的。我们希望能够适应美国文化，从小的地方做起，”刘道川说。
