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自从踏上了美国国土，福耀玻璃就一直处于漩涡之中。这一次，外界把争议的焦点聚集到了中美企业文化差异上，人们普遍认为，福耀玻璃忽略了文化融合工作，甚至直接批判，福耀玻璃的美国工厂根本没有企业文化。
福耀玻璃该不该反对美国的工会？其强硬的管理方式到底算不算水土不服？这样一家庞大的企业，是不是缺乏企业文化？福耀玻璃该不该入乡随俗？
看完了那部被《卫报》誉为本年度伟大的纪录片后，你可能也会认为福耀玻璃的管理方式简单粗暴，但如果你把福耀玻璃的美国工厂，当成一家初创企业，换一个角度，你会对中国式管理方式有新的理解。
8月21日上映的这部纪录片《美国工厂》，由美国前总统奥巴马夫妇投资出品，被Netflix翻译成28种语言，在全球播放。
2014年，福耀玻璃落地于美国俄亥俄州代顿市通用汽车工厂的旧址，雇佣了1000多名来自美国当地以及中国的员工。这对于因通用汽车工厂关门而饱受失业煎熬的当地居民来说，无异于一场及时雨。
但问题也接踵而至。
中美企业文化差异带来的冲突令工人们怨声载道——美国工人抱怨任务繁重、环境闷热，且员工的安全未能得到保障。他们开始涌上街头，并谋划在福耀的莫瑞恩工厂成立工会，争取工人的权益。
许多美国员工时常怀念在通用汽车的时光，“通用给了我很好的生活，他们关门时，这一切就断了。我们再也赚不到那种钱了，那些日子结束了。”
而在中国员工看来，美国工人态度懒散、业绩低下，要求还颇多。比起仍拿着几千元人民币固定月工资的中国员工来说，按时薪结算的美国工人待遇已经很好。
中国工人曾吐槽，“我们就是来收拾烂摊子的”，美国工人搞不定的活儿，中国员工则要在周末加班补回来；中国主管们更是热火朝天地讨论该用什么方式让美国人“服从命令，在周六加班”。
尽管福耀玻璃已成立30多年，但福耀玻璃的美国工厂，其实就是在以初创企业的身份在海外重新起步。福耀玻璃美国工厂企业文化的缺位，使得员工与员工之间、员工与公司之间的目标产生了分歧，从而导致了信任感缺失，团队合作举步维艰。
外界和一些媒体将福耀玻璃美国工厂的问题，归咎于企业文化的缺位，人们普遍认为，福耀玻璃忽略了中美文化的差异，没有做好企业文化融合工作。
“大企业靠文化、小企业靠命令”，福耀玻璃怎能不靠文化靠命令？
福耀玻璃的美国工厂，不仅仅是初创企业，其实也还算不上是大企业。北京大学王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA院长陈春花曾经在一篇文章中提到，“对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是企业的主要方向。要让所有员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚、简简单单就好了。”
对于管理幅度小的初创企业来说，直接命令和以身作则的方式更容易见效。
这也是为什么海尔CEO张瑞敏上任所制定的规定是“不准随地大小便”，看似匪夷所思，却体现了其管理的智慧：如若海尔一开始便急于建立企业文化，极易变成“形式大于行动”，只有当企业具有盈利能力了，才具备谈论企业文化建设的资格。
海尔的企业文化，就是从这条规定起步的。如果一开始张瑞敏就大张旗鼓地整治企业，按成熟企业来建立企业文化，那结果就只能是“文化墙上挂、行动地上爬”了。
福耀玻璃未在企业文化上多下功夫，而是通过更加直接“粗暴”的方式扫清障碍。创始人曹德旺曾试图通过组织美国中层到中国学习管理经验、对高层人员进行改组，以及直接辞退效率低下的工人等方式来解决问题。内部冲突被镇压了下去，业绩的增长似乎也体现了这些手段行之有效。
但是，企业若在规模逐渐壮大后仍错把“企业家文化”当“企业文化”，企业的发展将很难具备可持续性。陈春花认为，业绩不足以反映企业管理的全貌，而运用企业文化管理，将使员工和企业、顾客和企业达成共识，为持续发展奠定厚实的基础。
也正因如此，福耀玻璃“喜人”的业绩之下暗潮涌动，其内部的文化冲突若不加以调和，企业文化长期处于缺位的状态，“平静祥和”恐难持久。
尽管福耀玻璃是在美国建厂，而不是并购美国企业，但企业在跨境并购过程中面临的文化差异挑战，并购后管理方面的种种困难，并购后要跨越的坎，福耀玻璃一个都没落下。一些管理咨询公司在海外并购后管理方面的专业建议，对福耀玻璃来说也很有借鉴意义。
传统观点认为，被并购方必须与并购方的企业文化保持一致。这其实是误解。史宾沙管理咨询公司指出，管理者应先了解双方文化的异同之处及其在推动进程中发挥的作用，然后再采取融合（即打造区别于双方现有文化的全新文化）、同化（即一方接受另一方的文化）或分隔（即双方保留原有文化）的方式进行整合。
联想和IBM的跨国“联姻”便是融合式战略的生动演绎。
2005年，联想收购了IBM个人电脑部门，员工间因国籍不同而产生文化冲突；此外，外籍人士占据了其领导班子的半壁江山，也使其决策的下达更为艰难。2008年，联想遭遇大幅度的亏损，尽管可归咎于受全球金融危机影响，整体经济都呈下行趋势，但柳传志表示，“从根本上讲，这实际上是我们管理部门的问题，而管理部门的问题中，非常明确地体现在文化磨合上”。
柳传志认为，“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”2009年，联想的董事会下决心改组，董事长改由柳传志担任，杨元庆出任CEO，带领由4位外籍人士、4位中国人士组成的领导班子。这样一来，既保证了联想拥有决策话语权，也促进了多元文化管理层的建立。
同时，为促进联想不同国籍员工之间的文化融合，在并购完成后的前18个月,联想把英语设为公司内部的官方语言，并组织跨文化培训，以加强员工间的沟通、提升团队凝聚力。高级员工也被充分赋权，并在一定期限内享受与在IBM时同样的薪资待遇，以此避免关键人才的流失，实现高层管理人员和核心技术人员能与公司“劲往一处使”。
贝恩咨询公司认为，高频率、大规模交易的稳步推进，需要交易双方合作建立有效的协商机制，共同推进方案。IBM的PC部门和联想旧部便是通过共同磨合，探索出了中西融合的新的管理机制，化解了文化冲突、实现了文化融合。
海尔对GE家电业务的整合则再现了分隔式战略。
2016年，海尔完成了对GE家电的收购，GE家电的营业收入在2018年便增长了11%。对此，海尔集团执行总裁梁海山表示，这是由于海尔“人单合一”的理念与GE的文化具有相似性。
贝恩在《2018中国企业境外并购报告》中指出，企业在并购前要有明确的战略意图，进行较严谨的尽职调查，这将为并购后的整合夯实基础。在与GE家电的团队沟通后，海尔发现，美国文化崇尚个人英雄主义，美国员工希望企业能向员工充分授权，支持他们自我创新，这与海尔推崇员工的价值实现与所创造的用户价值合一的“人单合一”模式不谋而合。因此，并后推进“人单合一”战略时，GE家电团队表现出了较高的接受度和积极性。
此外，尽管海尔高层、GE家电高管以及两位独立董事重新组建了董事会，但海尔在美国市场实行的是相对独立的Haier、GE双品牌运作，以大限度保证GE家电的团队继续发挥自身创造力。
这种方式也被中欧国际工商学院副教务长、市场营销学教授王高称为“一国两制”——并购双方各自为政，变革幅度小。它将保证中国企业在并后初期，能免受文化冲突的侵扰，实现相对流畅的组织运行。
王高还指出，如果使用强势的“My way”管理（即买方用自身的管理方式直接把卖方“吃”掉）而造成了关键人才流失，就等于买回一个“空壳”。这也是福耀玻璃应该警惕的一点，“My way”管理不具备可持续性，福耀玻璃在取得初期阶段性胜利之后，下一步必须慎重考虑企业文化融合的问题了。
陈春花认为，“企业文化对于一家企业的成长来说，看起来不是直接的因素，却是持久的决定性因素。”
不论是收购海外企业的联想、海尔，还是在美国设立工厂的福耀玻璃，如若不能“因地制宜”地建立文化整合战略，全球化战略就只能是一句空谈。
