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另一方面招工难与工人闲置的状况仍然存在，是工资太低还是另有原因？在人口红利逐渐降低的形式之下，如何最大程度的保留员工？
一、部分玻璃厂的员工返岗情况
1，龙头企业：返岗率超95%
2，其他玻璃厂：推迟开工报销路费
3，新兴电商企业：客服人员返岗率仅一半
二、招工难与工人闲置的危机仍然存在
随着中国制造业的转型升级，一些原来中国制造集中的服装鞋帽，甚至电子产品，在美国已经很难看到madeinChina了，取而代之的都是马来西亚，印度，印尼，泰国还有越南制造，耐克的工厂已经在越南了。
也有数据表明，2006年以来，中国的平均工资已经翻了一倍还多。该机构在2016年一份报告中称，到2014年，大陆的平均名义月薪为685美元，越南、菲律宾和泰国分别为212美元、216美元和408美元。
我们固有的劳动力的红利正在消失，低廉劳动力的时代已经终结，用工者和打工者在价格上已经越来越难成交，这种趋势正在变得尖锐化。
那么是劳动者的问题吗？显然不是，劳动者也有苦衷，毕竟他们的身份也是多重的，既是劳动者也是消费者，他们也要承担着生活成本的各种上升。
原来租个房子几百块钱，你给他2000工资，包吃包住，他能结余不少，还能寄回老家养儿养女赡养父母，现在房租涨价，老家的孩子上学也都涨价了，你给他4000块，他也没的赚，养不了家他打工还有什么意义？
有可能老板和打工者都亏了，辛苦半天大家都当雷锋贡献了。钱都被居高不下的生活成本吃掉了。都便宜本地房东、企业交各种税费，以及偿还银行贷款的利息了。
成本的不断上涨，压缩了利润空间，也让中国制造失去了价格优势，反过来又压制着用工规模，失去了规模效应，边际成本就更高。所以人工就会显得更贵。这就是中国制造业正在面临的问题所在。
三、新形势下如何最大程度的保留员工？
1，第一道关：环境关
有的企业比较大，有好几栋楼，员工报名、登记等都分别在不同地方，一些新员工会转了关天也没搞清楚程序或没有找到要找到的人，从此一去不回，或者领工具也不知道去哪领，或者发工具的人态度不好，或者因为饭堂饭菜差等等原因而造成员工离开。
（1）错误的做法：
一些组长认为这不是自己的事、怕麻烦，不愿去过多帮助新进员工，或者认为出门打工，一切都要靠自己，哪有那么骄贵？
（2）正确的做法：
员工来报名时要面带笑容，热情接待，员工考试合格后亲自带去办理手续，介绍厂里的一些相关情况以及吃饭、住宿问题，
如果员工不满意住宿条件，可以建议他们暂住在厂里等工作稳定后再租房，吃饭时间可带领员工一起进食堂吃饭，员工上班时亲自带领他领齐工具，并叮嘱妥善保管。
2，第二道关：人事关
新员工刚到公司，与其他同事不熟，特别是一些性格内向的员工更加不能快速融入集体，不敢主动言询问一些事或寻求一些帮助，刚来对公司还不了解，更谈不上信任。
他最害怕的就是进入一个不好的公司或者公司内部不好的组，这个时候如果有人讲公司或组上的坏话，马上会引起他的警觉，使他产生这里不好的想法，从而离开。
（1）错误的做法：
一些组长在新员工来上班时哪里有空位置就把他安排在哪里，不向组上员工介绍新员工，也没交行过其他员工要照顾新员工，所有的事情让新员工自己解决。
（2）正确的做法：
在平时的工作当中不断向员工灌输团队精神和人多力量大的观念。新员工来上班时可以召集开一个小会，向组上全体员工介绍新员工，
并勉励大家热情对待新员工，安排工作时可以将新员工安排在一个性格较好心肠较热的员工旁边，这样新员工陌生感会消失很多，对组上会产生一个良好的印象。
3，第三道关：工作关
不管技术如何，新员工都希望自己来到新的公司能够做到一个比以前要好或者至少不比以前差的工序。许多员工做一两天就离开了，很大程度可能是因为现在工作不如以前工作。
（1）错误的做法：
有的组长对待新员工的工作安排是哪一道缺人就安排在哪一道，也没想过要给新员工安排合适的、他所要的工序；或者是哪个工序来不及就让他上，没有一个固定的工序，弄得新员工团团转。
（2）正确的做法：
新员工来上班之前，应先向他了解做过什么工作，做了多长时间，这样会对员工有一个大概的了解然后询问了解他的想法。
如果确实没办法达到他所要求的工序应当解释无法安排的理由，然后和他一起商量先安排一些其它工序，并承诺一有机会就会优先安排他，
这样新员工会很容易接受并很期待下一次机会。只有这样，新员工才会对新的工作感到满意或充满希望和期待。但是记住一旦承诺，就要尽快实现。
4，第四道关：组长关
新员工都知道，在一个组上工作，组长的管理水平、安排能力、服务态度及长对自己的印象在很大程度上会影响自己的工资高低。
所以新来的员工都希望自己能够进入一个由优秀的组长带领的组上工作，同时也希望自己能够得到组长的重视。所以说员工第一次接触这个组和组长的印象将在很大程度上使他决定要不要来这里上班。
新员工在上班后的第一个星期甚至半个月内情绪都是很不稳定的，由于他新到公司，对一切都很陌生，这个时候他最大的寄托就是组长。
（1）错误的做法：
有的组长认为新员工只是来考试，还不知道要不要来上班，所以很多组长对员工都是应付的态度。
（2）正确的做法：
碰到新员工来应聘，应热情接待，员工面试合格后热情邀请他到组上来上班并介绍公司相关情况；当员工来上班的时候要积极为他办理好相关事宜，并关心刚上班的状况及时发现其它不良情绪，拉近彼此距离，安排妥当。
5，第五道关：制度关
有些新员工原来在一些制度比较松懈的公司上班，养成了比较散漫的习惯。当他们来到新的公司后，面对新的公司严格的规章制度会觉得难接受，甚至在一段时间里经常迟到或早退。有的新员工就是因为这些违规而被处罚离开公司。
（1）错误的做法：
有些组长看到新员工不遵守规章制度非常恼火，于是就是劈头盖脸对员工训斥。
（2）正确的做法：
在刚上班时把公司的规章制度及组上的制度详细明确地告诉他，第一次违规先不要批评，应善意提醒，并告知再犯的后果，
使他认识到遵守制度的必要性，从而慢慢接受并适应，慢慢改掉以前的不良习惯。在改掉不良习惯过程种组长应时常提醒、教育、监督。
为何玻璃企业天天招人，高薪高待遇，可人才依然难留。“人才留不住”成为很多企业最头疼的事，也成为其发展滞后的根本。那么玻璃企业的人才要怎么留呢？
玻璃业的人员大致分此三种，人才也在其中：
第一种：基层工人（普通员工）
基层属性：属于执行者、流动性强，要求不高，只有钱多就行，现实与短视
对应政策：给利
基层员工大多文化程度低，容易受管理层的影响。他们不会看长远利益，大多数注重眼前的工资，这样的人容易跳槽，但始终是基层。小玻璃厂需要用企业文化进行人情式管理。大规模的玻璃企业，需要用完善的机制配合良好的企业文化进行科学管理。
第二种：中层干部（一般人才）
中层属性：玻璃厂的高层与基层的纽带，起到承上启下的作用。懂管理，有实操经验，但也有点傲气，有时眼高手低，需要合理的引导。
对应政策：给利与人情
中层干部一般都是有点小想法的人，有些上进心，在玻璃业也是起到很大的作用。一般中层干部不给力，就会出现领导理念与基层执行力的脱节，企业发展的很缓慢。能做到玻璃业的中层，他们都比一般普通人能吃苦，但也有点好高骛远的傲气，骨子里受不得气。所以，要留住这样的人才，就需要给到合适的利与人情关怀。
第三种：高层领导（人才精英）
高层属性：高层关系到企业的发展方向，他们是一群有素养的人，但非常难留。
对应政策：股份，绑在一起
能做到玻璃业的高层，还是有些真功夫的人。光给点利不行，光关怀呵护也不行，一定要分点股份，让他们真正成为玻璃业的一份子或者合伙人。让他们把玻璃业当成自己的一份事业，才能把他们的心收住，人留下。玻璃企业的高层，不仅有想法，有点前瞻性的眼光，有的格局与境界都比一般人要高。对于这样的人才，不能一味给利与情，那都不长久！
当然，我们说到的人才，一定是最合适自己企业的。切不要因为该人才在其他企业创造的传奇，就以为他能在自己的企业里再创佳绩。因为很多人才到了某企业，受多方面因素影响，自己的实操性意见与方案都落不了地，最后也只能另寻他处。所以说，不能以他们的过去来衡量人才的现在，最合适自己企业的才是最好的人才！
